靴企業プーマ：考えがブランドの進路を決める

編者によると、60年の発展を経たプーマは、世界最大のスニーカー、服飾及び用品メーカーの一つとなっています。

実は、その発展は順風満帆ではなく、倒産に近い生存危機にも遭遇しました。

その背景には、プーマが明確な戦略理念を採用し、企業の発展を指導しています。

グローバルな視点で市場開発を見るプーマは非常に国際的なブランドです。

世界市場戦略を成功させるために、プーマが採用した指導思想は、グローバルな視点から市場開発を見ることである。

この戦略的意図を真に実行するために、会社のCEOはまず手本を示さなければならない。

プーマのCEOと取締役会のヨンヒョン・ツァッツ会長はインタビューに対し、「世界最高経営責任者として、開放的な頭脳と良好な教育が必要であり、あらゆる機会を利用して各国の異なる風土や人情を理解し、視野を広くし、多様な文化的背景に適応し、自分のやり方を改善する必要がある。

このようにチャンスが来たら、それを捕まえることができます。」

プーマはまた、各地のパートナーの力を合わせて国際化しています。

異なる市場において、ブランドの開拓の深さが違っていますので、チャレンジも違っています。プーマもいくつかの地域化の方式をとって戦略の構想に対して適切な調整をして、現地市場の需要によりよく適応します。

現在、中国市場はプーマの全世界市場において重要な地位を占めており、プーマはこのために具体的な発展目標を提出しました。販売拠点は700から1200まで発展し、2008年には1600まで発展しました。成長率は2006年に100%に達し、2007年には50%に達し、2008年には40%に達する見込みです。

約亨・蔡茨さんは「中国市場への投資を増やし、中国の貴重な市場発展のチャンスをつかむ」と話しています。

実は、中国の多くの同業者も国際化を行っていますが、自分のブランドがない場合が多いです。その中で問題はどこにありますか？

約亨·蔡茨さんは「一つの企業が成功したということは、その経験が他の企業に共有されて成功したということではない。

実は、国際化の道は同じではありません。

成功するには、やはり多くの時間と投資が必要です。同時に消費者を悟る能力が必要です。

プーマは1993年以来、ブランドの内包、製品の研究開発とルートの発展理念に対して、重要な役割を果たしました。

ブランドの面では、プーマはスポーツを生活態度として、一貫して「運動生活」の理念を貫き、スポーツ、レジャーとファッションの要素をブランドの中に溶け込み、多くの伝統要素を受け継ぎ、最終的には伝統、スポーツ、科学技術革新と斬新なデザインを基礎としたブランド理念を形成しています。

製品の面では、「運動生活」を主旨として、スポーツ、生活の流れとファッションの要素を製品シリーズに組み込む。

現在、サッカー用品、滑走路用品、痩身運動用品などの核心製品ラインのほか、ゴルフシリーズ、オートバイシリーズ、水着シリーズ、ヨットシリーズ、都市活力シリーズなどの新製品ラインを開発しています。

製品の構造上、靴類、服装、アクセサリーの三つの種類が形成されています。2006年にプーマの総売上高の59.9%、33.6%、6.5%を占めています。

プーマは現在、世界40カ国以上でアウトソーシング方式で製品を生産しています。

現在、中国はプーマの世界最大の生産拠点であり、製品の個性を失わないようにするために、「今は主にコーチのようです。

研究開発者に十分な創作空間を与えて、彼らに設計に多くの自由度を持たせます。

しかし、私たちも彼らが私たちの目標を達成するために実行できることを確認します。

でも、私達の製品は喜んで新しい試みをする消費者団体のために設計しました。

ヨハン・ツァッツさんは言います。

ルートについては、プーマは世界80カ国以上で膨大な販売ネットワークを構築しており、スポーツ用品店、百貨店、専門店などが含まれている。

現在、プーマは卸売、小売分野での協力を拡大し、子会社を設立し、世界で新たな合弁会社を設立し、新たなパートナーを発展させています。

異なるタイプとスタイルの製品に対して、プーマは異なる販売ルートを採用して、自分が多元化の製品展開を行うことができることを確保します。

プーマは現在、世界的にドイツ、アメリカボストン、中国香港の3つの地域本部を設立しました。

ヨンヒョン·ツァッツさんは「世界の各市場で一流の管理チームを持つことを目標にしています。各地域のチームは非常にいい補助チームを持っています。

地域のチームは現地の市場の特徴によって、戦略の面で全世界の管理チームに協力して政策決定を行うことができます。

地方管理機構は国際本部に問題を報告して、私達の方法は下から上までで、更に上から問題を精密化して解決します。

プーマは、ますます多様化し、速いテンポの産業発展の需要に適応するために、組織構造を徐々に分散させる措置を取って、より弾力性と効率的な組織を構築する。

例えば、会社の指導層の構造を広げ、会社の決定効率を高めるために、プーマはグループ実行委員会を設立しました。

プーマは1993年から世界の業務を再構築し、会社の財務状況の改善に力を入れています。1997年秋から、市場普及と製品設計に力を入れて、売上高の2%から4%まで研究開発に投入し、市場普及費用は10%から15%まで引き上げました。

しかし世事は無常です。

2007年7月、プーマは世界的に有名な高級品グループPPRに持ち株されました。

PPRは株式公開買い付けを経て、プーマの62.1%の株を持つ。

そのため、外界はプーマが買収合併された後の運命を心配しています。例えば元の発展戦略を放棄して、ハイエンドのファッション路線を変えられますか？

「レジャー、スポーツを中心とした位置づけは変わらない。スポーツとファッションの位置づけ関係を均衡させることもできるが、PPR傘下の高級ぜいたく品消費ブランドの道を歩むことはない」

買収戦略について、プーマはコア業務の制御を求めている。

合弁会社の中で、プーマは主導的地位を占めて、持株権を持ちます。

もちろん、市場によってはそれぞれ違った状況がありますが、プーマの戦略を100%実行して、市場の資源をコントロールしなければなりません。

プーマの主要市場での成長態勢に基づいて、コア市場を効果的にコントロールすることが長期的な成功の鍵となります。