3년여 동안 몸을 뒤척이지 않고 다프니는 애초에 어떻게 신단을 내려갔을까?

다프늬 국제지주 유한회사 는 원래 영은국제그룹 유한회사로 1990년 중국 우량의 구두류 시장에 방대한 잠재력 을 예견해 이 그룹은 자체 브랜드 ‘다프니 ’를 창립하고 여장 구두류를 제조해 중국에서 가장 성공한 국내 브랜드로 떠올랐다.

2018년 다프니는 2018년 2분기 실적 경고를 발표했다.

상반기 동점 판매 하락폭은 9.1%로 416개 판매점을 순폐했다.

다프늬는 상반기 적자가 2017년 하반기 결손과 결손될 것으로 예상했다.

이 회사는 올해 상반기 적자 금액이 한 배에 비해 훨씬 더 늘어날 것으로 보인다.

다프니의 시가가 195억 홍콩위안을 넘어섰지만 지금은 5.51억 홍콩위안, 주당 가격은 0.34 홍콩원이었다. 다프니는 리즈에서 탈락한 3년 반, 전복할 조짐이 없다. 이게 왜 이래.

다프니는 1990년대 초 자신의 여자 신발 브랜드를 내놓고 백화점 매장을 열어 국내 시장의 첫걸음을 택한 것도 여자 신발 업계에서 제조, 디자인부터 단말기 산업사슬까지 판매하는 기업이 많다.

제품 측은 원가를 낮추기 위해 다프니는 주로 자신의 팀워크에 의존해 ‘기본 ’을 위주로 한다. 이러한 대부분의 여성신발의 모형은 통용할 수 있으며 미소한 변화를 통해 차이화를 충족시킬 수 있다.

이런 디자인은 다프니를 물감 이용률을 크게 높일 수 있게 한다.

완전한 산업사슬 원가 제어에 임대료상의 우세를 더하여 ‘평가 가량량 ’의 다프니도 좋은 이윤율을 가졌다.

루트 측은 단가가 낮기 때문에 다프니는 백화점 매장 매장 매장을 점차적으로 면제하고, 도로를 길거리 전문점에 중점적으로 두고 있다.

1999년 진영걸이가 다프니 사장에 부임한 뒤 다프니는 채널 전략을 대리상으로 전개해 자영 전문점 을 개설해 달라프니는 환경 변화에 대한 반응과 조화를 촉진할 수 있으며 백화점 눈치를 보지 않아도 된다.

이렇게 다프니는 매년 300개 매장의 수량을 국내에서 빠르게 확장한다.

2005년 진영걸은 커뮤니티 가 갈수록 많아지면서 대중 소비습관이 백화점에서 커뮤니티 상권으로 이동하고 있어 새 브랜드'쇼박스 (신발장)'을 창설했다. 대중이 자주 찾는 동네와 슈퍼마켓을 개설했다.

가장 휘황찬란할 때 다프니는 매년 5000만 켤레에 가까운 여자 신발을 판매할 수 있다고 주장하며 중국 시장 점유율은 20% 에 육박하고 있다.

이 대표는 중국에서 다섯 켤레의 여자 신발에 다프니에서 온 것이다.

2012년 절정 시절 다프니 문점은 총 6881개에 달했다.

2012년 이후 다프니는 내리막길을 걷기 시작했다.

당시 거의 국내 모든 의상사들이 만난'중년 위기'는 브랜드 노화, 제품 부족, 주문회 모드로 재고 적체, 인력, 물업, 유통 원가 상승, 전기 업체의 충격을 받았다.

다프니도 마찬가지다. 품종 단일, 애당초 성의 설계 개발 원가를 반납할 때가 됐다.

판매량상 재고 적압을 초래하지 않고 원가 상승으로 이윤 압축 공간을 줄이고 다프니는 수렁에 빠졌다.

2012년 정상에 이어 다프니는 관점부터 연대 영수도 떨어지고 모금리, 순이율이 지속적으로 낮아졌고 2015년, 2016년, 2017년, 2017년, 다프니는 각각 3.79억 홍콩, 8.19억 홍콩, 7.34억 홍콩달러를 적자했다.

모리 하락의 큰 원인은 다프니의 평균 판매 가격이 계속 하락한 것이다.

2012년 10% 하락, 2014년 단위수 하락, 2015년 4.6%, 2016년 4.8%, 159위안 위안 하락, 2017년 역시 159위안이다.

나중에는 다프니의 누적관점이 3천집을 넘어섰지만 문점의 배치가 크게 변동되지 않았다. 특히 4부터 6선 도시의 비율이 높았다.

시장 중문점의 상황에 대해 다프니는 6선 도시를 따라 나누며 재보에서 소비자들에 대한 관심이 거의 없는 것 같다. 다프니의 소비주력층은 별로 변화가 없는 것 같다. 이는 다프니 루트 브랜드의 본질을 측면에서 반응했다.

다프니의 판매 가격이 하락한 또 다른 원인은 재고 청산이다.

재고품이 떨어졌지만 상대적 스트레스는 변하지 않고 완만하게 청소하는 것은 보수적인 바둑이다.

이 밖에 다프네는 재고 지출이 해마다 상승해 다프니 재고령 구조가 최적화되지 않았다는 것이다.

선밑에서 창고를 정리하면 실과 전혀 다르다.

세일은 브랜드의 가치를 손상시킨다. 많은 브랜드는 재고 폐기하거나 입찰을 하지 않고 시장에 유입시키지 못하지만, 다프니는 장기간 매장에서 세일하고, 음악이나 클랙슨을 더하면 그야말로 브랜드 이미지를 진흙으로 정돈시키는 것이다.

신상품이 들어서면 늘 이런 고함소리에 휩싸여 판매를 진척시키기 어렵다.

그리고 매장 판매재고는 물론 신상품의 판매 공간을 압박할 수밖에 없는 재고 순환에 빠졌다.

루트 브랜드의 시대는 이미 지났지만, 다프니의 문제는 경로가 높을 뿐 아니라 브랜드, 제품이 문제가 있어 모리를 안정시키면서 좋은 디자인을 만들어서 가격을 올리고 판매 비용을 덮어 버리는 것이 분명하다.

더 많은 문제는 다프니 관리층 리더십에 있다.

다프니 직영점 비율이 이처럼 높아 경영에 힘이 없을 때 위험을 감수하지만, 같은 다프니는 통증을 느낄 수 있고, 직영문점은 자신의 ‘손목 ’을 바꾸고 싶다면 ‘주문회 + 중매상 ’ 모델의 브랜드보다 훨씬 작다.