‘ 팥 ’ 의 개혁 혁신로, 어릴 때부터 작업장 이 전국 백강 으로 뛰어들었다

10월 8일

간행문

장

넣다

증권일보 (증권일보):

개혁개방 40년 동안

도산 위기에 처한 시골 기업에서, 발전은 횡단으로 되었다.

고무타이어, 대건강, 상업 부동산 4대 부문 그룹.

중국 500 최고 가치 브랜드 순위에서 팥 브랜드가 81위에 올랐다.

지난 일을 돌이켜보면, 주해강은 1957년, 우리 할아버지가 솜을 튕기기 시작하여 작은 작업장을 설립했지만 개혁 개방 전까지 기업은 줄곧 발전하지 못했다.

개혁 개방이 시작되자, 작은 공장은 이미 도산할 지경에 이르렀다.

1983년 우리 아버지는 이 공장을 인수하고 일련의 개혁을 진행하고 공장이 살아났다.

주해강은 "개혁개방이 없으면 팥그룹의 오늘도 없고, 나 혼자만의 오늘도 없다"고 말했다.

매일 시간 을 시장 과 사용자 의 변화 에 대처하도록 꽉 채워 놓다

홍두에서 41년 동안 일한 팥 거주품 센터 기술과 주임 장춘정 교수는 "기업이 몇 명의 서기를 다녀왔지만 마지막에 갔고 한 서기가 6개월 만에 가버렸다"고 말했다.

1982년 기업이 폐쇄위기에 직면했을 때 홍두는 주해강의 아버지인 동항진에 마을당 지부서기 주요정까지 기다렸다.

주요정 공장장이 임임한 후 동료들을 이끌고 주변 지역의 공장을 찾아가 공부하다.

동시에 공장은 당시 가장 선진적인 기계 설비를 도입하고, 고임금은 상하이 중 화제 제일면방공장 공장장 송화근 가맹을 초빙했다.

당시 송사부는 기업에 다른 일자리 12명의 옛 사부님을 추천했다. 조기 공장 기술자, 니트 공장 특급 기술자, 성복 설비 보전 사부, 의류 설계 사부, 그리고 염색 엔지니어 등을 추천했다.

이 경험 있는 스승을 붙잡기 위해 공장은 그들을 위해 숙식을 제공할 뿐만 아니라 매달 500위안의 보수를 지급한다.

그 당시에는 거의 거금이었다. 주요정 본인의 월급은 매달 30여 위안밖에 되지 않았기 때문이다.

장춘수는 마치 그렇다.

새 기계를 사든 사부님을 초청하든 도산 기업에 대한 부담이 대단하다.

이를 위해 주요정은 자신의 부동산을 담보하고 공장 직원들이 골목을 돌아다니며 재고품을 팔았다.

장춘환 등 6명의 관리자는 또 280위안의 항공기 비용을 모은 바 있다. 하지만 매달 임금도 28위안 안팎이다.

주해강의 추억 당시 장면은 "우리 아버지가 부임한 후 3년째 월급을 받아 집으로 돌아가지 않았고 이에 내 동생은 심지어 학업을 자진적으로 포기했다"고 말했다.

얼마든지

개혁 초기에는 어려움이 겹쳤지만 기술 혁신, 기계를 통해 업데이트, 팥이 점점 곤경에서 나왔다.

1988년 팥이 첫 특허 제품인 간호사셔츠를 선보여 전국을 풍미했다.

팥은 1년에 겨우 몇 십만 위안의 이윤으로 하루 순익으로 발전했다.

주하이강은 기자에게 “간호사 셔츠를 바느질소에 들여보내기 위해 바느질을 해야 한다 ”며 “직원들이 각 지방의 바느질실에서 판촉장을 한 봉투를 보내서 ‘팔아 주고 반품도 팔지 않고 보조금을 갚지 않겠다는 자신감으로 간호사 셔츠가 빠르게 시장을 점령하도록 했다.

나중에 중앙 TV의 뉴스 아나운서, 우리 의상도 입어.

"소비자 변화가 빠르다. 기업도 변화를 변해야 한다. 변하지 않으면 뒤떨어진다."

주홍강 주식 사장은 1998년 이전에 의류 산업은 백화점 시대였다. 1998년부터 2008년까지 의류 산업은 주로 중개상으로 유통시장을 하고, 2008년 이후 팥 주식 전형 업그레이드, 연쇄 전매 모델을 발전시켰다.

이후 팥 지분 주주 지혜문점의 업그레이드, 정보화와 함께 매장에서 하이테크스를 활용한다.

팥 주식의 고관들은 시장의 모든 변화를 고도로 주목한다.

우리는 장기적으로 시장 변화와 사용자의 변화를 주목할 뿐만 아니라 연간 계획, 분기 계획도 있고, 그리고 주 계획도 있고, 심지어 하늘에 따라 계산한다.

매일매일 시간을 꽉 채워 시장과 사용자의 변화에 대비한다.

주홍강은 예를 들면.

주해강에서 보면 민영 기업은 한 길만 갈 수 있는 것이 창의선이다.

팥 남장이 소비자를 얻은 것은 비즈니스 패턴과 브랜드 혁신이다.

팥 이미지 남장 연쇄 1회사 교수에 따르면 서건봉 감독은 제품 혁신을 위해 제품 개발 기술센터를 설립해 일본, 한국 등지의 디자이너 를 초빙했다.

현재 회사는 100여 명의 연구 개발 디자인 팀을 보유하고 있다.

‘ 삼위일체 ’ 를 만드는 현대 기업 제도

기업 규모가 확대됨에 따라 관리 결실이 드러났다.

“ 공장은 처음에는 모두 한솥밥을 먹고, 일을 많이 하고 월급을 적게 먹는 것과 마찬가지로 모두 적극성이 높지 않다.

이 폐단을 해결하기 위해 관리 제도를 개혁하기 시작했다.

장춘수는 기자에게 공장은 먼저 고정 임금제를 취소하고, 전면적으로 성과급 제도를 시행했다고 말했다.

매일 몇 천을 뜨면 무게에 따라 부품을 계산한다.

“계급임금 제도가 첫 달 시행되어 저항력이 매우 크다.”

장춘고의 추억은 기술이 좋지 않았기 때문에 산출된 천은 몇 십 개의 구멍을 뚫고 전문적인 수선인원을 보충해야 했다.

손실을 줄이기 위해 공장은 임금을 깎는 제도를 취했다.

차포 길이가 한정 기준을 초과하면 근로자의 임금을 공제하게 된다.

장춘수는 당시 아침 중저녁 3반으로 야근 근로자들이 보통 게으름을 피우며 잠을 잔다고 소개했다.

일단 기계에 문제가 생기면, 포목은 종종 손실이 막대하다.

어떤 사람은 벌을 받을까봐 아예 포목을 집으로 데려갔다.

관리 제도 개혁 후 모두 두 다리 걸상에 앉아 있는 것처럼 게으름을 피우지 못한다.

1980년대, 향진 기업의 규모가 비교적 작았기 때문에, 사람들은 배가 작고 조그마한 것으로 표현했다.

기업의 규모가 확대된 후에는 배들이 파도에 대항하는 것이다.

그러나 배가 크면 둔둔하고 결정 완화 등 부실한 반응을 보이고 있다.

주해강에서 보니 이것이 바로 병목 발전이다.

"개혁개방의 40년 중 가장 기억에 남는 것은 1992년 덩소평이 남측 대화를 시찰했다."

주해강은 덩샤오핑 남방 담화 후, 여러분의 사상이 새로운 해방을 얻고 국가 정책도 한층 더 개방됐다고 회상했다.

1993년 팥그룹은 강소성 첫 향진 기업그룹을 세워 4제 연동을 추진했다. 즉'내부 주식제','내부 시장제','효익 승패제','모자회사제 '4가지 메커니즘을 추진했다.

새로운 제도는 팥의 발전을 고속도로 진입시켰다.

2004년 주해강은 해선을 통해 그룹 총재가 된 뒤 기업 제도를 추진하기 시작했다.

국가 차원에서 중국 특색 현대기업 제도를 세우는 것도 이 시기부터 시작됐다.

주해강은 현대기업제도가 기업 내부의 이익관계를 잘 조화시켰지만 이 제도도 천장이 있다고 밝혔다.

일본의 도쿄 전력은 왜 후쿠시마 핵 유출 후 속보입니까? 기업내 이익의 최대화를 추구하기 때문에 소유자, 경영자, 근로자를 포함하지만 외부 국가, 민족, 사회의 이익에 대해서는 상관할 수 없습니다.

현대기업은 제도가 좋지만 내부 이익만 조율하고 외부 이익은 막론하고 있다.

주해강은 현대기업제도의 기초에 기업당 건설, 사회적 책임까지 더해 이 삼위일체의 중국 특색 현대기업제도, 내외의 이익의 일치성을 보장할 수 있다고 생각한다.

사회적 책임을 이행하는 것은 기업이 다해야 할 의무가 아니라 보답이 있다.

기업은 사회적 책임을 이행할 수 있으며 주변 사회사회의 조화를 촉진하고 약세군체를 돕고 무형자산을 축적할 수 있다.

주해강은 마치 말한다.

우수한 기업가 는 선출된 것 이 아니라 단련된 것 이다

기업 간의 경쟁은 제품, 브랜드, 시장의 경쟁뿐만 아니라 인재의 경쟁, 성패의 관건이 인재다.

팥그룹의 인재에 대한 중시와 양성을 돌이켜보면 1987년부터 말해야 한다.

주해강 기자는 1987년 지방의 지도자가 간부대회에서 우리 아버지 주요정을 묻자 팥그룹의 당년 1000만원의 생산액을 감히 승낙할 수 없다고 말했다.

우리 아버지는 감히 말씀하셨지만 무대 밑의 사람들은 모두 믿지 않으셨다.

시골 재정소장은 우리 시골 기업이 대학생을 구분하지 못하는데, 인재가 없으면 어떻게 발전할 수 있겠습니까? 그 후 우리 아버지는 인재를 끌어들이려고 온갖 방법을 동원하여 나를 고향으로 동원해 오라고 말했다.

1987년 주해강은 하해대학에서 교편을 맡았다.

조상들은 농촌의 주해강에서 대학 임교에서는 ‘ 어약용문 ’ 이라고 할 수 있다.

주해강은 나중에 대학 교사를 사직하고 고향으로 돌아가 가족들에게 이해가 되지 않았다.

“내가 사직하고 귀향한 것은 내가 능력을 깨닫는 것이 가장 좋은 철밥그릇이다.”

주해강 기자는 심천에서 대학에 다닐 때, 한 고향이 심천의 한 홍콩 자본 기업에서 사장을 맡긴 지 얼마 되지 않아 면직되었다.

내지와는 달리 선전에서 유능한 것은 공장장이니 면직할 수 없다.

주해강은 세탁소에서 운전하는 기사들이 모두 필사적으로 영어를 배우고 있다는 것을 발견했다.

그는 개혁 개방은 모든 사람의 잠재력을 최대한 풀고 있다는 것을 깊이 느꼈다.

나중에 팥그룹은 각 대학교에서 모집 공고를 보내 많은 대학생들을 유치했다.

그러나 어떻게 인재를 붙잡고 주해강에서 만난 가장 큰 난제가 됐다.

“우리 대외무역자회사에는 우수한 직원이 있는데, 나는 그를 배양하려고 열심히 노력했지만, 갑자기 어느 날 그가 사직하고, 그 오랜 세월 동안 심혈을 기울였다.”

주해강은 기자에게 "기업은 인재를 키우는 데 관심을 가져야 하지만 한두 사람에게 희망을 세우는 것이 아니라 체계적인 제도를 세워야 한다"고 말했다.

팥은 인간적 측면에서 감정경제인 이익경제인 유능인 경제인 제도선인 4단계에 걸친 것으로 알려졌다.

결국 팥은 ‘ 경쟁 상위, 제도 선인 ’ 을 채택했다.

팥은 우수 판매자에게 5만 위안의 상여금을 지급한 적이 있지만 돈을 받은 사람이 있으면 혼자 혼자 갔다.

우리가 어떻게 인재를 더 잘 두는지 생각해 보자."

팥그룹 부서기 왕죽천은 증권일보 기자에게 팥이 개제된 후 증량 증분 배분 방식을 실시하고 고관과 직원들이 직접 돈을 내고 지분을 샀다.

인재를 붙잡을 뿐만 아니라 모든 사람의 적극성을 동원했다.

1997년 아시아 금융위기의 영향을 받아 은행 대출이 어려워졌다.

개별 고관들이 주식 퇴출을 제안했지만 다수의 중고층은 수중에 지분이 있기 때문에 남겨졌다.

지분으로 인재를 남겨두는 것 외에도 제도 선인의 요인이 중요하다.

왕죽천은 1993년 팥에 도착했을 때, 면접관은 바로 주해강이었다. "당시 팥이 이렇게 젊은 사람을 지도부에 발탁할 수 있는 것은 개인적인 능력을 중시하는 기업일 것이다.

그래서 나는 남겼어."

팥 은 거의 매주 경쟁 상위 를 출시하고 과장, 직장 주임, 판매경리, 공장장, 회사 사장 등 이다.

경쟁자는 어떤 일자리 경쟁에 참가할 수 있다.

주해강도 경쟁 단계를 겪었다.

다른 패밀리 기업과 달리 팥 후계자는'해선'으로 나왔고, 그 전에 팥이 총지배인을 채용했다.

2004년에야 그룹 총재에 선출된 주해강에는 이 자리를 위해 많은 노력을 기울였다.

"사실 주해강이 당선될 때 다들 찬성하고 있다. 주마다 팥 발전에 힘입어 회사의 중대 결정에 참여했다"고 말했다.

왕죽천은 2001년 주해강의 주해강 주최 주해강 주식에 성공해 주해강의 영향력이 점점 커지고 있다. 출시 후 주해강은 3억여 위안의 자금을 모아 8개 항목으로 4억2㎡ 의 홍두공업성을 초규모로 만들었다.

“해선은 일종의 형식이고 훌륭한 기업가는 선출된 것이 아니라 단련된 것이다.”

주해강은 기자에게 어떤 기업이든 후계자 문제에 직면했다고 말했다.

나는 최초로 그룹 산하 일가회사인 국제회사였다. 국제회사 총지배인 직장에서 10년 넘게 노력하지 않았다면 나는 성공할 수 없다고 생각한다.

공업화를 추진하다

남성복 업무의 발달에 초점을 맞추는 가운데 팥 주식은 데이터를 바탕으로 소비자를 중심으로 끊임없이 업무 규모를 확장하고 과학기술 정보화 건설을 추진한다.

다방면의 합력작용 아래 팥 주식 남장 주업이 비교적 좋은 성적을 거두었다.

2018년 상반기 팥 주식 남성복 업무 수입은 11억63억원으로 지난해 같은 기간보다 50.19% 증가했다. 비후 실제 경영 이익은 지난해 같은 기간 대비 61.14%로, 주로 회사 남성복 판매 증가로 증가한 이윤이다.

상반기 팥 주식이 지속적으로 확장되면서 문점수는 1190개로 늘어난 것으로 알려졌다.

채널 확장과 동시에, 팥 지분은 지속적으로 브랜드 가치를 심화시키고, 경련한 브랜드 스타일을 완성하고, 브랜드, 제품, 시각 세 가지 차원에서 착수해 발력 정준 마케팅.

이에 대해 주홍강은 증권일보 기자에게 현재 85 후와 90 후가 소비의 주력군으로 자리매김해 제품의 위치에 ‘젊어지고 기능화, 패션화, 레저화 등의 위치를 취했다.

동시에 대중이 모두 소비할 수 있도록 팥의 가격을 비교하기 위해 주업의 성장 요소다.

홍두 주식의 미래에 대해 주홍강은 현재 국가가 고속 발전에서 고품질 발전으로 전환할 것이라고 주장했다.

이에 따라 팥도 끊임없이 바뀌고 기업정보화, 공업화 4.0을 가속화한다.

"디지털화 관리를 통해 팥 지분은 고효 결정과 빠른 반응을 이룰 수 있다."

주홍강은 기자에게 "미래 팥 지분은 패션과 과학기술과 체험을 더욱 중시해야 한다"고 밝혔다.

주해강은 민영기업에 대해 당말을 듣고 당을 따라 떠나 사실상 기업의 운명을 결정했다고 주장했다.

현재 주해강은 팥그룹의 미래 발전에 대한 중국의 특색 현대기업제도를 완벽하게 만들어서 ‘ 네 명의 팥 ’ 을 만들어 ‘ 팔방 공승 ’ 을 이룩하고 있다.

기업의 이익 관련 업체는 주주, 직원, 고객, 공급자, 중개 협력 파트너, 정부, 환경, 지역, 공승을 이루고 있다.