어떻게 전략을 기초로 한 예산 지표 체계 를 세울 수 있을까

전통 예산 관리를 실시하는 기업은 예산 목표와 엇갈린다.

또 예산 집행 과정에서 목표 치환 문제가 생기기 쉽고 책임부문 예산 목표로 기업 총목표를 대체하는 것이다.

그 원인은 주로 예산지표와 기업 목표 (전략)의 직접적인 연락이 부족해 각 책임부문이 기업의 목표에 대한 영향과 작용을 보지 못하고 기업의 총체적 목표를 소홀히 할 수 없다.

실천 중 에 적지 않은 기업 은 단지 그것 이다

또는 재무지표는 기초로 예산을 편성해 재무원이 예산관리의 노예가 되고, 재무예산의 형성은 각 업무의 흐름과 참여가 부족하여 재무원들이 예산관리의 기복이 되도록 할 수 있다.

또한 지표가 부족한 형성 업무 원천이 부족하고 예산지표의 정확성과 엄중성 할인, 비용 통제에 대한 지나치게 많은 관심과 과소한 재무, 고객, 학습 성장, 내부 프로그래밍 등의 성과표도 예산 관리에 비용 통제 비용만 남았다.

예산지표의 설정은 기업의 운영을 종합적으로 반영할 수 있는 중요한 요인과 균형 계점카드는 4개의 측면에서 전략과 예산지표를 묘사해야 한다.

재무 방면.

기업의 재무 목표를 반영하다.

지표는 일반적으로 일부 전통의 정체지표로, 전형적인 지표는 모리, 이익 성장률, 경제증가치 () 등의 지표를 포함한다.

고객 측.

기업 목표 고객 및 서비스의 가치 확인, 디자인 평가 지표, 일반적으로 시장 점유율, 고객 만족도, 고객 충성도, 고객 수익 수준 등이 있습니다.

내부 업무 흐름 방면.

서비스 고객의 가치 자리와 주주의 요구를 지지하기 위해 내부 업무 프로세스 개선 또는 재건축, 디자인 상응의 평가 지표는 제때에 발송율, 보본 시간, 매매매매매매매 원가, 고객 수요 반응 시간 등이다.

학습과 성장 방면.

직원들이 능숙한 기능을 확보하기 위해 신뢰할 수 있는 정보, 격려, 기업의 목표와 일치를 유지하고, 설계 직원의 학습과 성장 평가 지표는 매 고객 양성, 직원 조성, 직원 만족도, 격려 지수, 1인당 창수 등이 있다.

상술한 네 가지 지표는 기업일 것 같다는 지적이 필요하다

결과.

예산 편제의 시작점은 상술지표에서 분해된 명세지표에서 ‘ 누가 간수하고, 누가 돈을 쓰든, 누가 예산을 짜든, 누가 책임, 관여하고, 무슨 예산에 관여하는 책임 네트워크를 형성하는 것이다.

이런 지표와 책임네트워크는 기업의 동태운영 모델을 구성해 미시부터 거시적인 관점에서 전략을 더 전면적으로 묘사할 수 있으며 예산의 각도에서 전략을 관찰하고 전략을 조정하고 전략을 정착시킬 수 있게 한다.