진년: 기업의 ‘전공 ’과 ‘전공 ’이 중요하다.

＜p style="text-align: left"＞　　如果陈年做这样一个梦，梦里大玩变身：他先是变身为曾经的乔布斯，作为创始人被自己亲手创立的公司驱逐出去，经过一番卧薪尝胆，然后戏剧性回归，大刀阔斧砍掉杂乱的产品线，聚焦几个最核心的产品，最终像“骨子里是一家消费品公司”的苹果公司一样，坚守电子商务和＜a target="_blank" href="//www.sjfzxm.com/"＞服装＜/a＞业的交会处;然后继续变身为一个性感的服装大亨，就像那些国际服装业巨擘，比如范思哲(Gianni Versace)、阿玛尼(Giorgio Armani)等人，成为很优雅时尚的人，或者像Top Shop老板格林(Philip Green)，虽然大腹便便，身边也是美女如云。

바로 < p >

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이라는 꿈이 범객성품 창시자에 대해 진년이 중요하다.

기업의 본질적 특징에 연루되어 있기 때문이다.

다시 전념해 진년에는 쉽을지도 모르지만 이는 타법 차원에 불과하다. 전공은 큰 도전이다.

범객에 대한 평가는 광고 태도가 있고 복장이 태도가 없다.

인터넷 출신인 그에게 의류를 잘해서 기질과 내면의 완벽한 구성에 연루되어 있다.

의상은 신체의 도구이기 때문에 섹시함과 관련이 있다.

주성건 미테르웨이 회장은 "나는 재봉이다"며 "품질, 품질, 품질, 품질을 강조할 수 있지만 중국 제품의 품질은 어디까지 갈 수 있을까? 일을 잘 하면 어떻게 할 수 있을까? 결국 의상은 패션, 트렌드, 쇼핑 심리학...

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이 확장되자 중국이 이렇게 많은 의류 브랜드 회사를 통해 시장을 장악하였으나 소비자의 몸과 마음을 파악하지 못하여 토별 NO.1로 나섰다.

이는 이 시대의 집단적 초조함으로, 사람들이 재산을 가지고 있으며 모든 것을 가지고 있으며, 유독 미와 우아한 능력을 잃고 있다.

진년에는 인터넷을 이용하여 ‘인민패션 ’으로 트렌드를 터뜨렸다. 의상업이 진짜 한 차례의 폭발적이지만, 티셔츠, 캔버스 (a target =‘u blank ’ href =‘htttp: www www.sjfzfzfzmcom)’이 바로 ‘a ’에 이르는 것뿐이다.

그러나 진년은 진정한 복장이 되어야 하며 자신을 바꿔야 한다.

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‘p ’은 이미 진년 전에 이 방면에서 만든 것이 부족하다.

창업한 지 4년 만에 치솟은 그는 회사 규모와 자신감이 한때 과잉 팽창으로 6라운드 합계 4조22억 달러의 투자를 끌어들인 것은 이 일파상들의 거품이 ‘빠르지 않을 것 ’이라는 전형만을 추구하는데 거의 미국으로 가는 길에 쓰러질 뻔했다.

위기가 중중히 진년의 고통이 바뀌다.

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'진년의 치료 법보'는 대약에서 대약진까지'라는 책이다.

그는 이 책을 보고 감동을 받았을 때 영화'1942'는 아직 개봉되지 않았다.

당사 애호자로서 진년은 그 터무니없는 시대에 낯설지 않았지만, 이번에 말하는 ‘ 호락호락 한 공적, 근리 ’ 라는 글자를 보면 더욱 놀라움을 자아낸다.

왕춘환 범객급 부총재의 소감은 "다수 회사가 버텨서 굶어 죽는 것은 아니다. 배고픈 것은 냉정하게 생각한다"고 말했다.

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'p'은 현재 바이킹이 하고 있는 업무조정과 내부혁명을 진정으로 해결할 수 있을지 여부에 대한 핵심 문제: 범객이 의상을 하든 전기상으로 할까, 의류상으로 할까 아니면 의류상으로 할까? 과연 브랜드 전상인 아니면 규모상으로 할까? 과연 소비자가 미국에 대한 기대를 충족시켜 빠른 패션에 대한 기대를 충족시킬 수 있다면 진년 조만간 중국 갑부 가 될 것이다.

그러나 범객이 업계의 특질을 따르지 않으면 상업논리를 뛰어넘으려고 한다면 가장 근본적인 수준인 복장 — 레슬링을 하려면, 2류 전자상회사일 것이다.

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은 일찍이 인터넷문화에 편향된 아시아 패션의 진년에 직면해 진년을 맞고 있다.

기초를 다루는 재봉을 하든지 사회의 풍격을 이끌어가는 패션 대형으로, 어쨌든 그는 의류상을 만들어야 한다.

중국 의류 브랜드는 품위든 재고든 말똥말똥 배경 아래 인문 배경과 인터넷 우세를 갖추고 있는 진년도 궐기할 수 있을까. 전통산업의 종사자들이 주목하고 있다. 진년 전상 배추의 저가와 규모의 패턴을 돌파할 수 있을지, 실체품 패턴의 숲, 전자상업계 역시 주목된다.

범객과 진년에는 인터넷과 전통산업이 결합한 모든 초점 명제다.

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‘p ’의 진년이 마침내 깨닫고 얼마나 중요한가.

그는 의상에 집중하기 위해 회사 구조 변혁을 하기로 했다.

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'팝'은 남자 비즈니스 셔츠에서 건립된 회사로 2011년 상반기에 급진해 범객 SKU (재고량 단위)를 한때 20만개에 달하고, 마르크컵, 밥솥 등을 끌어들여 팔고 있다. 1년 동안 회사 내부 대도끼의 개혁을 거쳐 SKU 는 6만개로 복장에 전념했다.

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은 2011년 전에 범객이 유일하게 생각할 수 있는 문제가 어떻게 충분한 상품을 만들 것인지, 회의 총결말을 끊을 때마다 판매가 얼마나 적기 때문이다.

범객 뿐만 아니라 2007년 2008년 태어난 그 전기 상업회사, 자본력과 인터넷 인구 이익의 이중 추진 아래, 대세를 타고, 전통 기업의 20여 년 동안 압축해 45년에 완성: 융자, 대규모, 융자, 융자, 더 큰 규모.

그러나 2011년 하반기 순풍 순수의 상황이 뚝 그치고 있다.

글로벌 경제 침체의 영향으로 전자상들은 자본의 보조력을 잃고 조방형 관리, 규모의 폐단이 드러났다.

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‘p ’은 2011년 1, 2월 판매 정세인 때문에 진년은 “얼마가 걸려도 100억 회사를 열심히 하겠다 ”는 목표를 개정하여 ‘이번 연도에 100억으로 만든 회사로 개정했다.

무모하게 낙관적으로 비복장 품종, 확충인원을 확장하고, 빠른 고압 아래서, 인적 변형, 행동의 질이 거칠고, 개별 품종 매진률이 5%에 불과하다.

2011년 6월 재고 문제가 두드러져 진년 강속 조정을 제기하였는데, 일부 IPO 에 대해 큰 희망을 가진 직원들에게 극력 반대: 우리는 방금 2.3억 달러를 녹였는데, 출시한 돈만 나오면 오지 않았나? 만약 회사가 사고를 치르면 다른 일자리를 찾는다고, 나는 신용을 잃지 못하고, 집에 소설을 쓰려고 할 수밖에 없었다.

그는 회사 총재를 끌어 20여 명의 관리를 맡겼고, 그 해 8월 대련을 연달아 사흘 동안 자기 비판과 비판대회를 열었다.

회의는 고위층의 마음이 경박하고, 말단에서 거만하고 부패한 결론을 얻어냈다.

나는 진년 구체적인 예를 추궁했다. 그는 나에게 "그 사람들이 너무 자랑스럽지 않니?" 이번 인터뷰에서 몇 차례 데이터를 피하는 등 민감한 문제를 물었다. 1년 반 전 어떤 것과도 감히 말하는 고조 이미지와는 달라졌다.

2011년 3월에 그는 나에게 물었다. "안 보이냐? 우리는 영원히 쓸 수 없는 돈이 있다."

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바로 sjfzm.com /news /index.c.aaaaaaaaast ='http:'s /news /news /index (c.astp)'를 통해 < 범객 >의 위치를 되찾기: 의상에 전주하는 인터넷 회사입니다.

과거 범객들은 기초제품 사업부와 신제품 사업부 두 부문, 각종 제품 — VT (범객 티셔츠)······ a http: sjfzm.com /news /index.x.aast '· 블라우스, 전기 밥솥 등 두 부문 아래로 간단히 나뉜다.

현재 범객들은 전기 밥솥, 걸레질 등 무난한 품종을 잘라 6대 6대 6대 6대 6개 소사업부, 총 19조개 제품선으로, 원래 독립된 판매 기획센터와 마케팅 센터 직원들이 각 대사업부로 나눈다.

4대 생산 센터, 독립 품질 검사 센터, 데이터 센터 및 공급 체인 관리 부문.

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사전의 개혁이 1년 동안, 2012년 6월에야 끝났다.

“만약 범객이 시장에 나왔다면 나는 감히 이렇게 큰 동작을 할 수 없다.”

진년에 그의 고관들에게 일러주다.

범객이 지난 한 해 동안 암조가 용솟음쳐 형세가 험악하다.

IPO, 재고 적압이 심각하고 감원 등 부정적인 소식이 끊이지 않고 산처럼 밀려왔다.

2012년 하반기 광로문 내대옹귀청의 범객으로 이사 간 분위기는 냉정하고 2011년 동삼환악성중심 때처럼 떠들썩하지 않았다.

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은 진년에 대해 사업부 구조변혁에 전념하는 첫걸음이다.

책임이 집중되기 때문에, 원래의 중층의 핵심에 대해 좋은 것이다.

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'범인 부회장 주강 부회장이 본래 고위급 부총재에게 보고하였는데, 지금 바로 진년에 보고하고 있다.

그는 "당연히 좋은 기회죠. 제가 이렇게 큰 제품 라인을 책임지고 도전에도 큰 도전을 하고 있습니다"라고 말했다.

주강은 세이프슈즈의 판매계획, 디자인, 샘플, 생산 주문 및 후기 판매, 회사의 기본적인 털 이율을 요구하며, 이 기준선에서 그는 자주가격을 정할 수 있다.

분할하기 전에 판매 기획, 생산, 마케팅 각각기 독점하고, 체화할 때 서로 책임을 회피하는 것: 나는 네가 눈이 좋지 않다고, 선품 능력이 안 된다는 것을 탓하고, 네가 생산의 품질이 안 된다는 것을 탓한다. 그는 내가 사진을 찍는 것이 꼴불견이다.

원래도 매출액, 모금리, 재고 회전지표가 고과되었지만, 각자 정치로 인해 효과를 볼 수 없다.

사업부 분해 이후 주강 같은 제품선 책임자는 처음부터 끝까지 이 세 지표의 심사를 맡는다.

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'p '진열 부회장이 VT 개발을 맡았다.

이 제품은 범객이 가장 큰 제품으로 2011년 1000만 건을 판매한다.

그러나 이와 함께 재고도 대량으로 쌓였다.

당시 대환경과 데이터가 사기를 당했고 전직 직책을 분별하는 것은 불분명하다. 모두 닭을 때리듯이 생산계획을 보고할 필요는 없다.

사업부는 분해된 뒤 5사업부에서 폴로셔츠와 패딩을 책임지고, 스트레스는 모두 재고에 달렸다.

책임 집중으로 결정 이 민첩하고 제때에 브레이크를 밟고 2011년 가을 폴로셔츠 매진률이 80 ~90%에 달했다.

2011년 폴로셔츠 라이브러리는 이듬해 봄 여름 소화가 되어 매진률이 90%였다.

2012년 봄 여름 폴로셔츠, 평균 단가 80원, 100여만 건, 매진률 90% 이상.

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'진열감개무량량량량량의 병을 일으킨 후 건강보건에 더욱 주의하여 재고 위험에 대한 컨트롤 의식이 강화되었으며, 선품, 물품 공급이 더욱 신중하고 정밀하다.

매일 5000벌을 팔 수 있는 폴로셔츠, 원래 머리를 찍을 줄 알았는데, 이거 괜찮은데, 내가 2만 벌을 주문하면 뭐가 무서울까? 지금은 긴팔 얼마나 팔지, 반팔 팔지, 큰 사이즈는 얼마나 팔지, 작은 사이즈는 얼마인지 분석한다.

재고가 어느 색상에 집중했는지 어떤 사이즈에 집중해서 문제를 찾아낸다.

판매 기획을 할 때 전분기의 실제 판매 상황을 먼저 복구할 것이다.

직원들에 따르면, 진년 이전에 적극적으로 다른 사람에게 내가 어떤 일이 그리 타당하지 않았는지, 우리 함께 오픈 하자고 한다.

지금은 모양이 변했다.

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의 진년은 범객이 브레이크를 밟아서 의상에 전념하는 인터넷 회사를 만들고, 범객의 뉴스 원고는 빠른 패션 인터넷 소비 브랜드를 쓰고 있다.

빠른 패션 플랫폼 업체는 자아라, 다량의 적게 걷는 길, 공급 사슬은 디자인부터 14일까지, 요구사항은 ‘빠르게 패션 ’이다. 소비자들은 매년 20여 차례, 다른 브랜드 6 -7번을 방문한다.

를 공부하고 계신다. < Zara >는 이 회사를 위해 의상계에서 참조과를 찾는다면, 이 전문적으로 ‘패션을 겸하는 기본 캐주얼복 ’(유니폼 유정어)을 전문적으로 생산하고 있는 회사, 스타일은 간단하고 가량이 크다.

브레이크 회장은 범객의 고속 속도가 이렇게 오래 발전했다고 보고, 이런 브레이크는 회사의 성장에 필요한 것이다.

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