범객 고효조정: 최대 동작은 제품 개선

‘ 팽창 ’ 과 ‘ 실종 ’ 이라는 두 가지 키워드는 범객 창시자가 2011년 상반기에 대한 평가이다.

그때 범객들은 마그네슘 조명 아래에 끊임없이 등장했다: 덕근은 아시아 태평양 지역을 위해 가장 빨리 성장하는 기업, 범객체가 새로운 문화 열풍으로 떠올랐고, 대변인 한한, 왕라단, 황효명도'우월하다'는 기색을 드러냈다.

2011년 초반 1년 전보다 400% 증가한 데이터가 전체 팀을 극도로 팽창하게 하고, 다음 반년 동안 미친듯이 품질, 사람 모집 도시 확장...

베터는 투자자들과 함께 볼 수 있는 번영을 기대한다.

그러나 이 모든 것이 곧 칸이 멈추고 진년부터 그를 포함한 인플레이션 기분을 알아차렸다. 2011년 7월 정도였다.

진년에는 회사가 발생한 문제를 깨달았지만, 그는 문제가 어디에 있는지 잘 확인할 수 없었고, 그는 줄곧 관심을 갖고 있는 데이터인 매출액, 신규 사용자, 구독자 중복 구매율이 여전히 좋은 성장을 보이고 있다.

그러자 진년부터 사고의 노선을 바꾸고 데이터회사를 통해 이 모퉁이를 조사하기 시작했다.

길고 긴 과정, 진년은 주목 결과에서 주목 과정으로 바뀐 만큼 현재 제품의 회전, 재고 회전, 매진, 털 이율이 더 중요한 지표다.

“내가 과거에 데이터가 잘못된 것 같아요. 이 해에 이런 것들을 배웠어요. 만약 회사의 목표가 이윤이라면 이 지표가 전제로 될 것 같아요.”

2011년 상반기에 범한 몇 가지 실수를 말하자면 진년은 첫 번째로 ‘불자양력 ’으로 귀결했다. 구체적으로 맹목적으로 품종을 넓혀서 품종을 볼 수 없고, 너무 많은 SKU (재고량 단위), 품종에는 액세서리 종류가 싸고 같은 물류가 필요한 물건이 많다.

이 안에 있는 사례와 물류가 가장 열광할 때 범객들은 30여 개의 창고가 있었고 창고 안의 재고가 1년까지 쌓여 올 필요가 없었다.

그는 회사들이 대규모로 사람을 모집하는 것을 자주 발견했지만 출근 시간에 많은 직원들이 커피를 마시고 있다.

이 두 번째 잘못은 ‘납품 모델 ’의 결실이다. 물론 이 해 모든 의류 브랜드, 또는 수직 B2C 가 공동으로 직면한 화제지만, 범객은 스트레스가 더 커지기 때문. 공급자는 범객들이 비품 주기를 바라는 조언을 할 때 일반인들이 대답을 하지 못하기 때문에, 공급자는 전문가가 더 전문적이며, 공급자는 범객들이 비즈니스 기밀을 이유로 밝히는 데이터를 볼 수 없다.

"우리는 그동안 너무 터무니없이 판매 규율을 무시했다."

오래도록 감탄하다.

지난 7월 그는 내부 회의에 참석할 때, 전혀 따르지 않는 느낌, 여러 가지 품종, 여러 가지 문제, 또렷한 생각이 없다.

9월 종영한 회의에서 그는 한숨 돌릴 수 있다. 조직 구성 조정 완료는 총 6개 대사업부, 6개 소사업부 총 12개 사업부, 제품 선은 젊고 성숙, 시오에 따라 총 19개로 나뉜다.

이것은 고통스러운 과정이다. 조정, 감원, 부정적인 소문에 얽매여 있지만, 진년은 "병으로 산으로 넘어진다"는 말로 표현한다. 특히 그는 현재 각종 데이터를 볼 때, 9월 이미 기본적으로 예정된 예정대로 예정된 시기에 그의 느낌은'병으로 실루엣'이다.

지난 3월 진년에는 4분기 이익이 이루어졌으면 좋겠다고 말했지만, 진년은 10월이면 할 수 있다고 생각했다.

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모든 범객의 수축 조정에 따라 범객기 내의 속달도 대규모 조정을 진행했으며, 고봉기 시기의 5000명이 2000명으로 수축되며 10여 개의 분장 지점을 철회했다.

진년 이 일 에 대한 해석 은 풍 전 의 확장 은 전기 업체 업계 에 대한 급속한 발전 기초 에 불과 하지만 실제 전기 업체 한동 으로 주문 량 이 예상 보다 훨씬 작다.

"전자상업계는 자체 물류에 적합하지 않다."

그러나 진년은 한 번 해봐야 이런 체득을 얻을 수 있다고 생각했다. "2000여명은 이미 작지 않은 규모다. 이런 규모로 업계 표지가 될 것이며, 앞으로 계속 확장될 것인지 환경을 봐야 한다"고 말했다.

진년에 보면, 이런 위뢰, 병을 고치는 한 해의 근본적인 목적은 범객상품을 역량에 이르게 하는 척도다.

“ 범객이 지금 병이 다 나았으니, 우리는 다시 천천히 새로운 시행착오를 모색할 수 있을 수도 있지만, 적어도 우리는 이 회사를 어떻게 통제하는지 안다. ”

제품 SKU 가 절반 감소

올해 3월 우리 이사회는 4분기 이익 목표를 확정했다.

7월, 8월은 비수기를 판매하지만 신규 사용자가 빠르게 성장하는 시기였으나 9월 가을 신상품 판매성수기에 접어들었고, 신상품의 리듬이 빨라지고, 이 날의 셔츠의 성장이 매우 빠르다는 뜻이다.

특히 8월 마지막 주 비수기가 끝났고 지난 보름 달과 8월 말보다 전체 수입이 50%를 넘어 각 항목의 지표로 볼 때 10월의 흑익이 가능하다.

지난해 범객들이 일련의 조정을 하고 가장 큰 개선은 제품이다.

작년에 범객이 많은 품목을 확장했기 때문에, 우리는 많은 품목이 수축되었다.

우리는 애초에 기획할 때 올해 제품은 전념과 전공을 해야 한다고 제기했다.

지난해 9월 말부터 5개 사업부 설립을 선언하고 오늘까지 이미 6개 규모의 사업부, 6개의 작은 사업부, 19개 선두를 잡은 것은 뚜렷한 안배다.

지난해 이맘때 혼란스러웠고 5개 사업부의 설립도 조정을 위한 미봉책일 뿐이다.

지난주 나는 내년 봄의 계획을 세웠는데, 바로 11개 사업부 (12개 사업부, 1개)와 합병했다.

작년보다 훨씬 가볍고 또렷해졌다.

작년 이맘때 아무것도 보이지 않아 안개가 자욱하다.

우선 품종으로 볼 수 없다.

SKU (Stock Keeping 유닛 재고량 단위)가 너무 많은데, 무엇보다 집중이 없는 그룹이 집중하는 일이다.

사람의 정력은 한계가 있다. 내용이 많기 때문에 지난해 상반기 안에 팀의 빠른 확장을 할 수 없다.

실제로는 네가 사람을 더하면 능력도 따라갈 수 없다.

우리의 당시의 가정은 당신이 이렇게 많은 SKU, 몇 명, 어떤 소득 수준을 맞추는지, 이 판단은 공상이었다.

당신은 우리가 집중하는 몇 가지 주요 품목이 어떤 것인지 알고 싶었지만, 나는 몇 가지 전통 기업에 간 후에, 그것을 가장 큰 비밀로 삼고 아무도 나에게 말하지 않았다.

내가 제품 브랜드에 물어보러 갔는데, 나는 너의 제품 구조가 어떤 것인지 내가 세 시간 동안 물었지만, 그는 나에게 말하지 않았다.

사실 통계가 나오지 않지만, 범객의 물건은 일목요연하다.

우리는 많은 품종을 취소하였는데, 아마 사용자가 그다지 큰 느낌이 없을 것이다.

사실 우리 내부에서는 여전히 뚜렷한 느낌이 든다.

사용자 측면에서 대체적인 분배일 뿐이지만, 대체로 SKU 를 많이 만들었다.

우리의 SKU 는 이전보다 절반이 덜 빠졌다.

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기존 범객 확장이 너무 심해 재고 압력이 많아 수축해야 한다는 얘기다.

하지만 사실

재무의 압력이다. 우리는 제품 자체, 고객 체험에 관심을 갖길 바란다.

이 점에서 우리가 보는 것은 주로 자신의 능력이다.

우리는 작년에 대한 평가를 불자량력이라고 부른다.

이왕 이런 평가라면 우리는 고개를 돌려 관심을 가질 수 있는 것은 우리 능력의 경계가 어디입니까? 우리가 무엇을 잘 할 수 있는 것인가.

어제 점심, 나는 주주와 함께 밥을 먹었는데, 그가 나에게 당신의 제품을 어떻게 정의하냐고 물었다.

내가 잘 할 수 있는 제품은 내가 할 수 있다고 생각한다. 내가 잘 할 수 없는 제품을 만들거나, 내 능력의 범위를 완전히 뛰어넘는 것은 하지 않는다.

이것은 그 제품들이 좋은 제품이 아니라는 것을 의미하는 것은 우리가 잘 할 능력이 없다는 것이다.

오늘 페이지에서 본 분류는 작년에 비해 뚜렷한 변화가 없을 것이다.

하지만 실제로 내부 데이터로 SKU 의 감소는 매우 크다.

이것도 왜 많은 사람을 자르고 작년의 장황한 나머지 많은가.

이런 조치가 이윤을 위해서라고 생각하지만 사실은 아니지만 다이어트라고 생각한다.

만약 범객들이 이런 브랜드를 파악할 수 있다면 이 제품들을 잘 해낼 수 있다면, 나는 절대로 그것을 베어 버리지 않을 것이다.

내가 실제로 기존 팀워크만 할 수 있다고 생각했기 때문이다.

자기도 모르게 가져오는 곤란

우리는 과거에 결과만 보았다.

예를 들면, 우리가 이전에 이야기를 나누고, 내가 가장 주목하는 데이터, 매출액, 새 사용자, 노사용자, 다시 구매.

이것들은 사실 결과다. 우리가 오늘 더욱 주목하는 것은 제품 회전, 재고 회전, 매미, 털 이율이다.

만약 회사의 목표가 이익이라면 이 지표는 전제로 우리가 한 제품을 할 수 있는지 아니면 할 수 없는 가장 중요한 근거를 판단하는 것이다.

이것은 나에게 매우 큰 변화이다.

이 한 해 동안 나는 이런 것을 배웠기 때문에 내가 과거에 본 데이터는 틀렸다.

지난 상반기 범객이 잘못을 저질렀는데 지난 1년 동안 나는 줄곧 병을 치료하고 있어 계속 수술을 하고 있었다.

먼저 자신의 능력을 헤아리지 못하는 심리나 단체의 정서를 말한다.

나는 이것이 매우 중요한 일이라고 생각한다.

지난해부터 우리가 제기한 것은 분명 회사 내부에 문제가 생겼을 것이다. 지난해 7월부터 9월 첫 구조조정, 올해 초까지 다시 한 번 조정했다. 올해 5월까지 다시 한 번 조정을 했다. 사실 명료하게 됐다.

우선 사업부의 조정이 당연한 것이지만 나중에 우리는 세 개의 신산센터를 설립하고 나서 다시 새로운 생산센터를 추가했다.

우리가 작년에 가장 열광했을 때 30곳의 창고에 가까운 곳들이 있었는데, 지금 우리는 절반이 넘는 창고를 잘라버렸다.

이것들은 모두 최대의 변화다.

하지만 지난 해는 우리 팀이 가장 탄탄한 해였다.

우리 팀, 특히 핵심 팀, 변동 없이 조율.

진작 지난해 9월부터 조정을 시작한 이후 1년 동안 핵심 관리팀은 변화가 없었다.

이 과정은 틀림없이 매우 고통스러운 것이다.

나는 자주 병이 들어 산으로 쓰러진 고통을 겪는다고 하지만, 최근 천천히, 특히 9월의 상황을 보고, 우리와 조정하는 예기라, 이 추세는 이미 뚜렷하게 느껴졌다.

나는 8월에 자신의 의심을 받지만, 내가 5년을 했기 때문에 8월을 안다.

한 주 동안 나는 9월이 오기를 기다리고 있었고 9월 3주, 나는 마침내 숨을 쉴 수 있을 것이라고 생각한다.

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지난 몇 달 동안 매체들이 우리의 유량과 구매가 모두 하락했다고 보도하는 것은 정상이다.

우리는 매년 7, 8월에 널리 보급되지 않았지만 올해는 특히 주목한다.

7, 8월은 전통의 비수기다.

9월 옷을 함부로 입다.

SKU 의 절반 감소는 전체 판매량에 영향을 끼쳤지만 영향은 그리 크지 않았고 성장은 늘고 있다.

영향이 크지 않은 원인 1위는 작년에 해낼 수 없었고 몇몇 SKU 가 잘못한 것은 좀 허위적인 번영이었고 겉으로는 좋았지만 실제로는 SKU 가 잘못한 것이 많았다.

예를 들어 우리는 작년에 많은 부품, 액세서리, 아주 많다고 말한다.

그 작은 물건들은 SKU 양이 매우 크다.

단가가 매우 낮고 공급에 영향을 미치는 것은 예를 들면 몇 위안의 물건이 있는데, 이러한 물건들은 범객의 운영에 매우 큰 시련을 이루고 있다.

서너 위안의 물건은 네가 그에게 배송을 하라고 하는데, 너는 이 서너 위안의 물건을 따로 팔지 못하니, 100여 위안에 충분하면 팔지 않을 것이다.

외부에서는 우리 손님의 단가가 매우 낮다고 하는데, 나는 이 데이터를 드러내지 않았지만, 나는 책임을 지고 있는 것은 현재 우리 손님이 200위안에 가깝다.

방금 말한 그 작은 SKU 는 바로 단가의 영향이 큰 것이고 운영에 따른 압력도 크다.

예를 들어 액세서리 액세서리 액세서리 액세서리, 그럼 SKU 는 어떻게 창고 안에 배치할 수 있을까? 이것은 바로 어려운 문제입니다. 이것은 수학 단체가 매일 계산해야 합니다.

실제로 이 SKU 의 분배는 작년에 30곳의 창고에 접근한 것은 이미 큰 압력이다.

우리는 원래 고객 체험을 향상시키기 위해 빠른 속도로 전달했다.

사실 이렇게 많은 SKU, 수십 개의 창고 분배할 때 그는 균형을 잡을 수 없었다.

이것은 서류를 뜯는 것을 의미한다.

뜯는 비용이 늘어날 뿐만 아니라 최종 결과는 사용자 체험에 영향을 미친다.

우리 제품은 정말 하늘 가득하다.

이것이 진정한 압력이다.

원가 가 건강 수준 으로 컴백 하다

구체적인 현재 범객의 원가를 나는 폭로하지 못하지만, 일련의 조정 후 물류 등 원가 비용은 확실히 건강한 수준에 이르렀다.

반품률을 예를 들어 외부에서는 관심이 많다.

우리는 지난밤에도 지난해까지 올해 우리 반품율이 늘어날 것이라는 관심이 커지면서 반품율이 늘지 않았을 뿐만 아니라 오히려 낮아졌다.

또 하나, 우리가 뜯는 비율이 매우 크게 떨어졌다.

우리의 과거 최고 점수율은 20퍼센트에 이른다.

지금 5%도 안 되는 것은 우리가 창고를 많이 닫았기 때문이다.

그 잘못은 우리 자신이 저지른 것이다.

내 말은 자기도 모르게 제품만 표현할 뿐만 아니라 우리 내부는 체인 체계 능력에 대한 측정으로 작년에도 우리는 무분별하다. 5개의 창고를 관리할 수 있다고 생각했다. 30개의 창고도 관리할 수 있다.

왜 이런 마음가짐에 도달할 수 있을까? 일종의 정서이다.

그 정서가 한발씩 너에게 밀려왔다.

우리가 2010년 너무 잘 늘었기 때문에 2011년 1분기 성장도 너무 좋았다.

데이터를 말하자면 정말 진실한 데이터다.

그러나 데이터는 사람의 정서적 역할, 심태의 역할을 주장할 때도 있다.

나의 심적 변화가 되면, 관리 팀의 마음가짐도 달라진다.

그들의 변화가 되면 직원들의 마음가짐도 달라진다.

이 층은 그들의 모든 동작을 전개하고 파트너에 대한 태도가 달라진다.

나도 분명히 팽창했다.

나는 이 해 동안 범객이 이렇게 길고 한 해 동안 조정해 주셔서 매우 감사합니다.

우리는 작년에 7, 8월 그 시간에 문제가 발견됐지만, 우리가 무슨 일이 일어났는지를 몰랐다. 우리는 기나긴 모퉁이를 통해 모퉁이를 인출한 데이터가 어딘지 알게 되었다.

만약 우리 모두가 팽창한 기분이라면, 1년간 나에게 시간을 조정하는 일이 없을 것이다.

내가 과거에 주목한 것은 결과일 뿐 원인을 주목하지 않았다.

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사실상 우리는 브랜드이다.

우리가 만든 모든 브랜드는 모든 손님들이 그것을 책임지려고 한다.

B2C 플랫폼이 아니라, B2C 플랫폼은 현금 구매, 이 방면의 압력을 받을 수 있다.

하지만 그는 대부분 판매하는 상품은 모두 남의 상품이다.

기획 초기부터 이렇게 큰 문제에 부딪히지 않을 것이다.

과거에는 범객이 특히 잘 자랐을 때, 특히 공급이 부족할 때, 우리는 이런 스트레스가 없었다.

그러나 당신이 빠르게 확장할 때, 특히 당신이 관리할 수 없는 품종을 할 때, 우리는 브랜드로서 가장 먼저 기획, 설계, 목록을 책임져야 한다는 것을 알아야 한다.

그러나 과거에는 범객이 운이 좋았을 때, 아무도 그 책임을 감당할 수 없었다.

이런 조정도 출시와 연결을 미루고 있지만, 사실 상장 계획의 연기는 우리의 주도적인 행동이다.

나는 오늘 작년에 시장에 간다면 지금 얼마나 비참한지 모르겠다.

한 회사가 시장에 출시되었는데, 이런 변화를 어떻게 할 수 있겠습니까? 물론 지금도 출시의 논란이 많습니다. 특히 중개주가 사유화되기 시작하는 상황에서 저와 같은 정보를 전달하는 사람도 있지만, 미래를 결정하는 자본도로는 어떻게 갈 것인지 명확히 판단하지 못했습니다.

전신상 플랫폼은 자체 물류 건설에 적합하지 않다

올해 설에 나는 일찍이 밖에서 말했는데, 나는 바람처럼 달린 방향을 고려하고 있었고, 당시에는 거짓말을 하지 않았다.

일 년 전, 약 칠팔 월 때, 우리는 바람이 불듯이 확장되었는데, 우리는 그때 멈춰 서서 보고 싶다.

바람처럼 한 가지 계획은 외곽 수령이 있기 때문이다.

그러나 우리가 빠르게 확장된 전제는 중소전기 상회가 우후죽순처럼 성장하는 것이다.

특히 바이킹 브랜드를 배우는 이 새로운 창업의 회사들이 많다.

만약 그가 한 규모에 이르면 협력 파트너를 선택하는 것이 바람처럼 좋은 파트너라고 생각한다.

이것은 바람처럼 확장된 기본 전제이다.

우리가 그때 멈춘 것은 바람처럼 시간을 주고 싶었다.

우리는 2월 연간 기획을 할 때, 관리팀의 멤버들이 이미 바람처럼 경고했다.

당신이 얼마나 많은 표를 받을 수 있는지 계산해 본 적이 있습니까? 당신의 독립성은 도대체 얼마나 큽니까?

우리는 당신의 자신을 다시 지켜보자고 바람처럼 말했다.

그는 나중에도 외단서를 좀 받았지만 그렇게 웅장한 수요는 없다.

배송회사는 이렇다. 예를 들면 그가 북경에 있으니, 그는 반드시 전복할 수 있어야 범객의 모든 주문서를 받을 수 있다.

만약 그가 전부 덮어씌울 수 없다면, 그는 틀림없이 일부 주문서를 다른 사람에게 건네줄 것이다.

만약 바람이 불어도 다 덮을 수 있다면, 그는 반드시 전국의 곳곳에 도착해야 한다.

하지만 오늘까지 아무 회사도 그럴 수 있는 것은 없다.

바람이 당시 설립된 1,200역은 한계가 있는 지역으로 덮여 있었다.

그러나 우리는 나중에 잘 하지 못했다는 것을 알게 되었다.

나중에 우리는 바람과 달의 위치에 대해 표준, 훈련 파트너를 세우고, 그가 이렇게 되길 바란다.

그래서 3월 부터 우리는 바람처럼 달라졌다.

최근 나온 뉴스는 거의 반년 정도 조정 후 한 결과다.

나는 지금 전기상 플랫폼이 자기 물류에 적합하지 않다고 생각할 수 있지만 바람처럼 하는 것을 후회하지 않는다.

네가 이 한 번 지나지 않는다면 너도 모른다.

범객은 오늘과 제3자 합작도 제3자 파트너에 대해 가장 가혹한 가족을 요구할 것이다.

우리는 정말 트렁크 검사를 하고 면접을 볼 수 있기를 바랐는데, 바람이 불지 않았다면, 많은 택배사들이 최초로 우리와 반영할 수 없었을 것이다.

하지만 바람이 불면 우리가 그것의 원가가 얼마나 되는지 짐작해야 파트너들에게 널리 보급할 수 있다.

우리 배송사들이 우리에 대한 태도는 물론 좋은 것이고, 사용자에 대한 태도는 여전히 물건을 내던지고 떠나는 것이다.

고객이 기대하는 결과는 아니다.

나는 바람과 달에 대해 현재 2천여 명의 규모가 적당하다고 생각한다.

범객이 기존의 주문서 아래에서 그것은 합리적이다.

우리는 단지 그것을 합리적인 위치로 되돌릴 뿐이다.

이천여 명에 이르는 것도 큰 규모이기 때문이다.

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다음 범객은 근본적인 제품으로 돌아갔다.

예를 들어 범객들은 오늘 이미 매우 우수한 제품 라인이 몇 개 있다.

우리는 과거에는 넓게 하고 사용자가 접촉을 증가시킨다.

오늘 우리는 이렇게 해서는 안 된다고 생각한다. 우리는 그렇게 넓게 할 능력이 없다. 우리는 좁게 하고 깊게 한다.

그리고 실천은 우리가 잘못한 브랜드가 있다는 것을 증명하고 있다. 그의 성장은 예상치 못한 것이다.

그러나 우리가 옳은 브랜드의 성장은 여전히 매우 좋다. 예를 들어 체크를 말하자면.

맨투맨

올해 티셔츠, 올해 티셔츠 가격은 조정되지만, 그 양은 여전히 크다.

우리는 이 위에 주의력을 집중하여, 우리는 사용자의 신뢰를 더 많이 얻고 더 나은 것이다.

계획 경제의 전환

지금 우리는 몇 개의 선을 남겨 두었는데, 우리는 그의 규모를 제한하였다.

우리도 그가 가능한 위험의 척도를 제시했다.

우리는 오늘 다시 기본적인 패션 개념으로 돌아간다.

과거에는 우리가 얼마나 적었기 때문에 심리적으로는 계획경제다. 처음에는 범객의 최초 3년, 07, 08, 09는 많은 것을 할 수 없었기 때문이다.

10, 11이 되면 물건을 찾아 우리와 상품을 찾아 우리를 찾는데, 중국 전체가 우리를 찾고 있다.

그때 우리는 너무 기뻐서 너무 좋았다.

실제로 오늘 보니 그것은 잘못된 것이다.

범객은 한 걸음 한 걸음, 특히 07년부터 10년까지 한 제품은 인내심 있게 시도했다.

11년 동안 우리는 우리가 할 수 없는 것을 느낄 때, 당신은 계획에서 최후의 품질을 설계하는 것에 대해, 마음이 변할 것이다. 마지막 결과는 변할 것이다.

우리는 몇몇 잘못한 제품이 사용자에 대한 경험을 매우 걱정한다.

우리는 오늘 이 결과를 계산할 방법이 없었지만, 우리는 이미 명확한 결정을 한 것이다. 바로 우리가 오늘 이미 통과한 것이다. 특히 봄 여름철에 우리는 많은 제품을 발견하면 그것을 처리해야 할 것이다.

이 제품들은 사용자 체험을 상해하는 것으로 보인다.

우리가 혁신을 제한한 것이 아니라, 우리의 능력에 따라 우리 자신의 제품을 만들 뿐이다.

내가 말하는 빠른 패션은 우리가 진정으로 제품을 깊게 만들 수 있을지, 우리의 공급 체인과 빠르게 반영되는 관계를 형성할 수 있다는 것이다.

우리가 과거에 하는 것은 빠른 패션이 아니라 공급 사슬에서 하는 것이며, 우리는 빨리 하는 것이 아니다. 우리가 많은 물건을 만들어 거기에 쌓아 두었기 때문이다.

나는 지난주에 우리의 공급업체와 이야기했다.

그는 왜 중국의 브랜드는 모두 계획경제다. 예를 들면, 기말, 경로에서 재고 한 무더기를 돌아오는 것은 모두의 통병이다.

내가 너란 말은 사실 나를 풍자했다. 내가 도로가 없는 가운데 부분이 있기 때문에 시장에 대한 반영은 가장 빠르다.

그러나 우리는 지난 몇 년 동안 이 변화의 데이터를 우리 고객에게 나눠주지 않았기 때문에 우리는 진정한 빠른 패션 반응의 공급 체인 시스템을 형성하지 못했다.

그래서 우리는 오늘 이 수업을 보충하고 있다.

예를 들어 그가 년 이 제품의 계획은 적다고 설명한다.

그러나 우리의 방법은 네가 다시 지사를 준비할 수 있는 것이다.

통째로

주기적으로 가장 긴 것은 사선이고, 기복이 아니라 사선만 갖추면 된다.

과거에 우리는 옷을 더미 지어 거기에 있었다.

그는 거즈가 기성복 5분의 1의 가격밖에 없다고 말했다.

그리고 시장이 좋지 않다면, 이 거즈는 따로 쓸 수 있다.

내가 말하자면 우리는 어떤 부분에 사선을 마련해야 할지, 어느 정도의 사선을 갖추는 것이 합리적이라고 한다.

그가 나에게 말해줄 수 있다고 했느냐? 사실은 내가 너에게 불합리한 것을 말했는데, 나는 겨우 몇 년 동안 했다.

내가 너희가 알려줘야지.

그가 말하지만 너는 너희들의 데이터를 나에게 알려야 한다.

이런 합작자에게 보여주지 않는다면 우리는 경험 있는 파트너의 장점을 받아들일 수 없다고 말했다.

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실제로 1년 동안 이 의류 브랜드는 이 문제를 토론하고 있어 이 스트레스를 받고 있다.

우리의 진정한 빠른 패션 공급 체인 체계는 실제로는 없다.

나는 안전을 밟고 이 점에 발을 들여 장악했다. 그는 기본적으로 자신의 공장이다.

그도 외면을 받지 않고 완전히 자기 공장이다.

그는 자기 내부의 조정을 하러 왔다.

하지만 어렵습니다.

선물 제도.

그들은 모두 내가 오늘 내년 가을 겨울의 주문서를 모두 나에게 주문해 주었고, 그들이 말하자면, 사실은 경로를 받아들이는 이윤이다.

경로가 너에게 물건을 하나 만들어 주고, 이쪽은 많이 했으니, 저쪽은 적게 만들었지만, 모두 이렇게 만든 것이다.

나는 범객의 미래를 희망한다. 적어도 오늘 우리는 봄과 여름 기획을 하고 있다면 이 점을 해낼 수 있기를 바란다.

당신은 초기의 추측이 있는데, 지선은 시간적인 준비에 따라 그때의 반응을 나타낸다.

예를 들면 오늘 우리가 기획을 하고 있을 때 제품선이 아주 좋다고 한다.

우리는 네가 내년에 할 수 있다고 말하는데, 그는 상관없다고 말하는데, 나는 우선 나의 이 양을 앞으로 3개월 안에 분배한다.

앞으로 일주일 동안 반응이 좋았다면.

나는 다시 내 앞에 준비된 이 사슬을 공급해서 이 제품들을 분배해 줄 것이다.

아주 우수한 제품선입니다.

그는 매주 매주 반응을 할 수 있을 때, 나는 이것이 매우 좋다고 생각한다.

그러나 우리는 과거에 정말 그렇지 않았다.

우리는 지난 설날 전후로 봄 여름 제품이 모두 창고에 쌓여 있었다.

창고가 순식간에 폭등하다.

이것은 우리가 옷에 있는 경험이 부족하다는 것이 아니라, 우리가 당시에 너무 무분별했기 때문에 이 규칙을 무시했기 때문이다.

사실 진정 스트레스를 형성할 때, 나는 병이 산처럼 쓰러졌다고 말했다.

이것은 사실 파괴적인 압력이다.

그러나 우리는 당시 이 압력을 과소평가했다.

우리는 작년에 얼마나 많은 물건을 만들었는지, 우리는 작년에 정말 너무 황소였다.

다음은 범객의 제품들을 우리가 할 수 있는 능력에 이르게 한다.

미래가 어떤지 말해라.

범객이 지금의 병이 다 나았으니, 우리는 다시 천천히 우리의 새로운 시행착오를 모색할 수 있을 수도 있지만, 적어도 우리가 이 회사를 어떻게 통제하는지 안다.