임위수명: CEO 와 시간 경주

사람마다상업계재기하다.한 기업의 구세주 (구세주) 도 개인사업의 발전에 크게 가점을 줄 것이라는 의문도 적지 않다.

그러나 이런 도전을 받은 CEO 들이 감당할 수 있는 시간 스트레스는 그동안 겪지 못했던 것으로 보인다.특히 오늘날 사회에서 ‘ 제때에 만족 ’ 이 성행하고, 일단 투자에 보답하면, 그들은 당분간 수립이 있어야 한다. 정보의 이상이 편리한 오늘날, 기업의 발전 진도를 감시하는 것은 결코 어려운 일이 아니다.

최근 몇몇 CEO 들은 결국 주주들의 인내심을 다 소모하여 땅바닥에 나가 버렸다.예컨대 야후 (Yahoo) 전임 CEO 캐롤 바츠는 이달 초반에 불행하게 해고됐다.주주들의 눈에는 2년 동안의 바츠가 어려운 야후를 되살리지 못했다.

미국 온라인 (AOL)의 주주주들은 티엄 암스트롱에 대한 부흥전략에 시달리고 있다.AOL 은 최근 몇 분기 수입이 이상적이지 않아 많은 업계 인사들이 AOL 이 적극적인 진전을 바라고 있는 것으로 알려졌다.

그러나 한 기업의 회복은 얼마나 걸립니까? 헤드헌터회사 Wyatt & Jaffe 총재 마크 시퍼가 주어진 답은 8분기.그는 예전의 기한이 16분기였던 것을 기억한다. 그러나 그것은 인터넷 거품이 나타나기 전에.1990년대 우리는 사람들에게 더 오랜 시간을 줄 수 있기 때문이다. 왜냐하면 우리는 한 가지 일을 하려면 더 오래 걸릴 것이라고 생각하기 때문이다.

미국 서북대 켈로그관리학원 (Northwestern ''s Kellogg school of management) 관리학 교수인 제임스 시은은 8개분기 강개하다고 말했다.새로 부임한 CEO 는 4분기 안에 뚜렷한 성적을 내야 한다.그는 이득을 실현할 뿐만 아니라 목표를 명확한 계획을 세워야 할 뿐만 아니라, 이 계획은 전문가, 회사 이사회와 주주 신복을 동시에 만들어야 한다.

물론 회사의 불리한 국면을 돌리는 데 필요한 시간과 회사 수중에 지배할 수 있는 자금이 직접 관련된다.파산 위기에 처한 회사들은 대부분 중소 브랜드를 추구할 시간이 없다.그러나 AOL 같은 유동자금이 상대적으로 여유롭고 경영 패턴은 너무 진부한 회사로 돌아갈 여유가 조금 충분하다.

　명확한 평가 기준은 관건이다

앨런 무라리의 포드 (Ford) 를 당초 인수해 역전에 성공한 것은 포드 (Ford) 에 의존하는 데 성공했다.2006년 앨런 무라리가맹포드, 첫 시간에 230억 달러의 자금을 마련한 것도 무라리의 부흥전략을 위한 시간을 마련했다.그러나 더 신복하는 것은 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 이 전략의 성과를 입증하는 것이다.무라리는 포드 고이윤율을 보장하는 상황에서 고객을 만족시키는 자동차를 생산한다고 밝혔다.이를 위해 포드 회사의 실적이 좋지 않은 공장을 폐쇄하고 체타 (Jaguar) 와 로호 (Land Rover) 를 비롯해 회사의 부실한 자동차 브랜드를 개발해 소비자들의 부담을 얻기 시작했다.

어느 정도 자동차 업계의 이익 개선 상황은 상대적으로 훨씬 쉽다는 점에서 무라리가 다른 업계의 CEO 보다 우세하다.포드회사가 생산하는 것은 유형 제품이며 투자자들이 생산원가를 추적하는 변화에 더욱 편리하다.

대신 암스테랑 같은 처지에 있다면CEO 들.뜯으려면 뼈가 많다.한 디지털 매체사의 성패를 따져보면 광고수입은 광고 탐색자의 수와 조회율에서 비롯됐지만 현재까지 업계는 명확한 패턴을 형성하지 못하고 있다.이에 따라 암스테랑은 AOL 의 재무 상황을 정비하고 회사의 전환형인 그 이익이 끊이지 않는 네트워크 다이얼을 접속 업무를 중단하고 디지털 미디어로 회사를 대두로 옮기는 데 힘써야 한다.디지털 매체 업계의 이익 패턴이 확실치 않기 때문에 암스텔란의 성패를 따져볼 수 있는 기준이 포털 사이트의 관심도는 공허하다.

CEO 가 자신이 제정한 전략을 세우고 싶다면 간략하게 평가 기준을 적용하지 못하는 것이 관건이다. 왜 이런 기준을 이루고 있는지 알 수 있다는 것이 관건이다.예를 들어 한 CEO 가 회사의 매출 팀을 재편 선언하고 끝까지 버티면 어느 정도의 신뢰를 얻을 수 있다.그러나 이 CEO 가 실질적인 데이터를 통해 이 조치를 취할 경우 경쟁에서 우위를 얻는 데 도움이 될 것으로 보인다.{page ubreak}

　　위험 신호

사실상 어떤 효과적인 회복 전략도 한 조의 숫자만으로는 단순한 것이 아니다.소득을 목표로 삼는 재생 전략은 위험하다.시은은 최신'만회하기'(Reversing the Slide)에 전자 데이터 시스템 (Electronic Data Systems)의 이야기를 그렸다.1990년대에 이 회사는 힘들게 발버둥쳐 따라갈 수 있기를 바란다과학 기술 산업발랄한 발걸음.당시 회사의 실적이 계속 부진해 이 회사의 CEO 는 마지막 손을 놓고 2000년부터 해군과 협력해 69억 달러의 공정 협의를 달성하여 많은 투자자들을 환기시키려 했다.그러나 탐나는 거액의 숫자는 실질적인 이익으로 바뀌지 않았다.결국 이 CEO 는 자리를 양보할 수밖에 없었고, 회사의 운명을 제대로 구할 수 있는 인선에서 길을 양보했다.

회사의 위기를 구할 때 흔히 볼 수 있는 또 다른 잘못은 회사의 어려움을 외인으로 돌리는 것이다.전 세계의 소매상은 영업 실적이 좋지 않은 탓으로 돌아갈 것이다.이 이유는 물론 고전이다.그러나 언젠가 CEO 는 이 차원을 뛰어넘어 실패의 참된 원인을 찾아내야 한다. "기업관리협회 (Turnaround Management Association) 주석 겸 CRG 관리사 리사 포린이 같은 얘기다.

그리고 CEO 들이 필요한 것은 순서대로 이런 문제를 해결하는 것이다.진도가 빠를수록 효과가 좋다.오늘날 사회에서는 특히 이와 같다.