趙迎光は商業暗号を解読してあなたに韓都衣舎の力を教えます。

2012年のある夜、済南泉城公園の近くのレストランで、韓都衣舎の創始者趙迎光は他の何人かの共同創始者と広告を投げないために真っ赤になっています。

趙迎光はIDGから1000万ドルの融資の中で、2000万円を取り出して全国のマスコミのビル広告を全部打ち砕いて、急速に融資するためです。

広告を投げ終わったら、融資を受けられなかったら、韓都衣舎はどうすればいいですか？共同創始者の劉軍光はその中で反対の声が一番強いです。もう一人の共同創始者の張虹霞も財務の角度から可能なリスクを分析しました。

劉軍光さんは「万一融資がなかったら、事前案が必要です。そうでないと業務に直接影響します。」

韓都衣舎を創立する前に、山東人の趙迎光さんはすでに電気商業界で7年間アルバイトをしました。

化粧品から妊婦服まで、易趣から宝を洗うまで、彼はいかなる機会を逃していませんでした。ただ結果は人の意に及ばないです。彼は鋭い嗅覚で市場の変化を感じましたが、店舗の発展はとても遅くて、一体どんな製品が市場にありますか？

この時、彼はまだ山東国際経済技術合作公司（山東省最大貿易会社）の韓国駐在員で、韓国からの注文を受けて中国で生産しています。

2007年、彼は韓国tricycleのファーストファッション婦人服会社から注文を受けました。

この注文書は以前と違って、普通の会社は生産者に四四四種類の服を提供しています。一種類ごとに一万件を生産しています。この会社は直接生産者に700種類の服を提供しています。具体的にどのデザインを生産するかはメーカーが決めています。

デザインは多いですが、単品の注文量は少ないです。少ないものは数百件、多いものは千件以上で、よく売れてから注文を返します。

デザインが多くて、更新が速くて、リターンが速くて、趙迎光は自分がやっと長年のモードを探していると感じました。

2008年3月、韓都衣舎ブランドが正式に成立しました。韓国服を突破口としています。

趙迎光は韓都衣舎を「韓国代理購入専門家」と位置づけ、代理購入を通じてまずバイヤーを育成する。

彼は大部分の会社の資源を買い手の上に置いて、50人のバイヤーチームを創立して、韓国の1000のブランドの中から、毎日それぞれ8種類の服を選んで、韓都衣舎の一日の更新は400項に達して、新しい服の運営のコストは10元です。

その時、taobaoの検索は新しい時間によって並べ替えたので、もとは趙は光を迎えてただ製品を拡充したいだけ、意外にも流量を勝ち取りました。

今の目で見ると、当時の韓都衣舎は間違いなく「砂漠の中に生えている木」です。

これはインターネットと絶縁しているところです。資源も経験もないし、資金も足りないです。

それに比べて、北京の裂帛と広州の茵曼は多少の地域優勢の光をつけました。裂帛創始者の大風は自分はファッションデザイナーです。茵曼創始者の方は服装業界のベテランです。韓国語の趙迎光は服装に対して全然分かりません。

これはまだ足りないです

相前後して5人と服装の関連がないパートナーを探しました。劉軍光、張虹霞、杜廷国、呉振涛と近東、専門の異なる6人のパートナーはそれぞれ一つの責任を負います。

この創始チームは、プロのマネージャーの要求によって成り立っています。

趙は光を迎えて率直に言います。創始チームは平均持ち株の持株構造を取って、6人のパートナーは数量の近い株式を持っています。

そこで、6人の間に、迅速かつ効果的なコミュニケーションメカニズムが確立された。

彼らはQQ群を持っています。第一時間に仕事に対して意思疎通を行います。

重大な事項は三つ以上の取締役の同意が必要です。

それだけではなく、韓都衣舎の食堂には専門的に部屋が設けられています。出張以外に六人の仲間は毎日一緒に食事をしたり、半時間ぐらい食事をしたり、一時間半ぐらいおしゃべりをしたりして、会社の大小のことを快速に協議したりする習慣が今も残っています。

彼らは異なる職歴を持っていて、異なる思惟方式を持っていて、会社の異なる業務部門を担当しています。問題に直面する時、彼らは迅速に討論して方策を決定しました。

韓都衣舎で一番興味があります。おそらくグループ制を中心とした単品全行程の運営システムです。

2012年、韓都衣舎のグループ制は日増しに成熟してきました。基本的な製品チームはデザイナー、ページ制作専門員と商品管理専門員から構成されています。

各製品グループの責任、権利、利益は明確に分けられています。売上高、粗利率と在庫回転を含む販売任務の指標に責任があります。権利はスタイル、サイズ、在庫の深さ、基準販売価格、活動、割引のリズムと深さを確定することです。利益は粗利益から抽出したものです。

現在、

300以上の製品グループを持ち、グループ制をめぐって、韓都衣舎は11の機能部門を発展させ、グループにサービスを提供しています。その中には、内を洗う、外を洗う、大局を統括する企画部が含まれています。チェーンの生産と貯蔵運輸部、撮影、技術、カスタマーサービスなどの専門部門を担当しています。

グループ制の背後には、韓都衣舎が独自に開発したITシステムのフルセットがあります。

2015年のダブル11、韓都衣舎のオフィスエリアの明かりが明るく、すべての人が緊張して画面の数字を見ています。各ブランドのオーナーはリアルタイムで資源を配分し、管理チームは更に不眠不休で、緊張した雰囲気の中で、一人だけがゆっくりとコーヒーを飲んでいます。

彼は韓都衣舎情報センターの趙洪亮監督であり、グループ制システム全体の舞台裏英雄でもあります。韓都衣舎のために11の主要業務に関するITシステムを開発しました。

彼の視点から見ると、韓都衣舎の発展過程において、設立から2011年までは運営、2011年から2014年までは企画でリズムをコントロールし、2014年以降はITシステムが会社の各レベルに参入し、もはや単なるツールキャラクターではない。

以前、韓都衣舎は他の電気会社と同じように、外部のOMS、ERP、WMSを使って、これらのシステムの利点は普適性が強くて、大部分の商店の需要を満たすことができます。しかし、グループ制が順調に運行されると、韓都の体量は毎日数万単に達した時、ITシステムのショートプレートが露呈します。

また、業界共通のシステムは韓都衣舎の個性的な需要を満たすことができません。2014年1月、韓都衣舎は研究開発資源を投入し始めました。2015年4月、新システムが全面的にスタートしました。この年の双11は韓都衣舎の一番楽で、最も穏健な一年です。

韓都衣舎のグループ制は各グループの権利、責任、利益を明確に分配する必要がありますが、古いERPには多くの抜け穴があります。単独で審査プロセスが長すぎて、新しいシステムの中で趙洪亮が彼のチームを率いて全体の流れを構造化し、サプライチェーンを再構築したに相当します。

韓都衣舎自身が開発したITシステムといえば、趙洪亮さんは自信を持って記者に教えてくれます。韓都衣舎のOMSは中国の電気商業内で一番強いのは一つもありません。

彼は、国内の同業者の製品の中で、一部の日の処理の限界は18万枚ですが、現在の韓国都衣舎にとって、ダブル11百万円の注文量はもう何倍になっても、完全に安定的に運行できると言いました。