スピードと利益――アパレル業界：ファストファッションモデルの創利とパスワード

速さと変化は、ファストファッションの勝利キーワードです。運営の成否は、企業の実際の内部統制能力にかかっている

2010年、米州の収入は75億元に達した。中国では、50億元の売上高が、単一カジュアルブランドでは乗り越えられない天井だった。同じく野心的なのは日本のファーストリテイリングだ。

ファーストリテイリングは9月14日、傘下ブランドのユニクロが2020年の売上高5兆円を目指し、ZARAを抜いて世界最大の衣料品小売業者になると発表した。

実際には、2008年第1四半期決算によると、ZARAの親会社Inditexセールス額は22億ユーロに達し、H&MやGAPを超えて世界最大の衣料品小売業者となっている。

UNIQLOはZARAを超えられるか？

実は、2009年に日本の富豪に輝いたトップのファーストリテイリング創業者柳井正氏と、上記ブランド頼りになる秘訣はすべてSPA--自社ブランドアパレル専門小売業者モデル：自社ブランドを持ち、商品企画、設計、生産から小売まで一体化して運営する。

GAPが初めて開発した後、UNIQLOが運用に成功し、その後、強力なSPAブランドが相次いで登場した。

明らかに、UNIQLOは再びこのモデルの未来を見ている。

「消費者は賢くなり、彼らは平価の服で自分をおしゃれにするようになった」と岩崎竹之服飾コンサルタントは言う。

同様に、UTAファッションマネジメントグループの楊大筠総裁も、ポスト危機時代に中産層の購買力が低下し、ますます多くの消費者が「オシャレに高価なものは必要ない」と認め始めたと考えている。

その贅沢ブランドたちも、実はすでに新贅沢主義が盛んになっており、贅沢ブランドのイメージに頼って、より低価格の副ブランドを打ち出して消費者を誘致している。

「これはぜいたく品に問題があったのではなく、消費観念に問題があった」と、世界第2位のぜいたくハンドバッグ生産販売業者COACH中国区総裁兼最高経営責任者のゴーン氏は言う。

このような世界的な消費意識の変化に基づいて、ファストファッションブランドが急速に人気を集めている。例えば、ぜいたく品の世界だった東京・銀座は、今やファストファッションの戦場になっているようだ。

世界の最新流行要素を持つ服を数百元で手に入れることは、ファストファッションブランドがもたらす誘惑である。

平価を維持するために、H&M製造はほとんどすべてアウトソーシングされている。

さらに重要なのは、フラットファッションを通じて、H&Mの毛利は長年53%前後だった。

そんな高い利益もあって、H&M、ZARAは自分の時代を迎えている。

2009年明略行（Millward

ブラウン）ブランド価値ランキングでは、LVが193億ドルでぜいたく品ランキング1位となり、H&MとZARAは120億ドルと86億ドルでアパレルブランドランキング1位と3位に立った。

H&M、ZARAはSPAを頼りに、わずか数十年で何百年もの贅沢ブランドを後ろに振ってきた。

高速パスワード

「SPAの本質はスピードと利益です。」と楊大筠は言った。

実際、H&M、ZARAは「流行」を腐りやすい食品と見なし、常に新鮮でなければならない。

そこで、彼らはデザインから販売までの流通速度を加速させた。ZARAは最速で7日、一般的にも12日、H&Mは21日しかかかりません。

これは6カ月間に新商品を発売するという伝統的な理念を徹底的に覆し、「中国のアパレル企業は製品設計から棚に並べるまで、平均周期は180日で、世界の有名ブランドも一般的に120日だ」と中国アパレル協会産業研究所の陳国強常務副所長は言う。

しかし、「今はスピード経済の時代であり、激しい市場競争は時間価値の含有量を絶えず上昇させている」と中国服装協会の杜鈺洲会長は述べた。「スピード魚が遅い魚を食べるのは優勝劣敗の顕著な特徴になっている」。

そのため、「中国アパレル産業チェーンは迅速に連動し、『第一時間』で『第一速度』で消費者のニーズを満たす必要がある」と中国アパレル協会の陳大鵬常務副会長は述べた。

これには、「設計から販売までの自己管理・自己制御により、製品製品は速やかに市場に出回ることができ、同時に新鮮な商品を供給し続けることができる」とマーケティング経営管理専門家の王翔生氏は言う。

これはZARAでよく検証されています。

設計案が確定すると、生産計画と購買担当者は計画を立て始め、その50%はスペインのZARA工場で生産され、残りはスペインとポルトガルのサプライヤーに配置され、迅速な反映を保証した。

その際、ZARAはCADにより原材料を削減し、サプライヤーに縫製を任せます。下請け業者は服を縫製してから、削減工場に送り返します。最後に、20キロの地下輸送を通じて、製品を配送センターに輸送した。配送センターはさらに8時間以内に駅や航空基地に発送します。

また、店頭では、1つの需要に応じて商品を調達し、適時に品種計画を調整することができ、消費者が多く、店が多く、在庫が最も少なく、コストが最も節約される構造を形成することができる。

「迅速な反応能力の核心要素は情報化である」と陳大鵬氏は述べた。「生産、マーケティング、管理を統一的で効率的な業務プロセスに統合し、それによってより高い価値を創造する」。

実は、中国企業はZARAとH&Mの歩みを追いかけ始めている。米邦傘下の「Me&City」ブランドは工場生産から店頭販売まで最短で20日から30日しかかからない。ノッチ製品は企画から生産まで最短1週間で、5日間で全国各地のどの店舗にも配送できます……

このような速さでは、より多くのお金が必要になるのは当然ですが、ファストファッション管理の核心はまさに「ファスト、少量、複数」で、例えばZARAは毎年12,000種類のモデルを発売しています。

速さと変化は、ファストファッションの勝利キーワードです。運用の成否は、企業の内部統制能力にかかっている。米邦では毎年5千種類近くのデザインが発売されており、ノッチは紳士服のアクセサリーだけで毎年3千色以上の色がある……。急速な変化を前に、かつて市場を風靡したESPRITは、長年の「冬眠」のため、最近純利益が暴落したというニュースが出ている。

しかし、「快」は盲目的ではなく、PPGのようにたちまち倒産の危険にさらされている。

この中の鍵は、市場に適応した多品種小ロット製品の発売をどのように保証するかにある。

これには、SPAは商品企画に重点を置いている必要があります。

「商品企画は商品設計の方向を決定する」と楊大筠氏は述べ、設計の独創性は市場の主流に従わなければならず、そこからまず市場調査と分析を行う必要がある。

ZARAデザイナーは、世界各地を旅行し、市場の流行動向を理解し、その情報を分析し、整理し、設計スケッチを手で描きます。最後にデザイナーとマーケティングの専門家、仕入れの専門家が「定稿」について議論し、すべての製品が「ZARAスタイル」を維持できるようにします。

これはZARAの典型的な買い手モードです。

ブランドの法則

実は、H&MもZARAもUNIQLOも小売ブランドです。

「お店は私たちの最高の広告であり、節約したお金をトップレベルの立地に費やしています」とZARAのIsla社長。

確かに、ZARAの店舗はニューヨークの5番街、東京・銀座、パリのシャンゼリゼ通りなど、世界各地の有名な通りにほぼ出店しており、国際的な高級ブランドと隣接しています。

また、「私たちは店のイメージを研究することに非常に関心を持っている」と、ZARA創業者のOrtega Gaona氏は、消費者がきれいな店に入ることを望んでいるとき、最もおしゃれな製品が待っていると話した。

小ロット購入による希少感は、消費者を何度も引きつけている。

実は、ZARAは「速さ」や「ファッション」だけではありません。彼らが成功したのは、より深いブランドの根幹とブランド文化に基づいている。

例えば、最初にユニクロを買った日本の消費者の中には、GAPの包装袋に服を入れていた人もいました。「消費者は製品面でユニクロを受け入れているかもしれないが、ブランド面ではまだ受け入れられていない。比藍国際投資顧問会社の李凱洛総裁はこう述べた。そこで、1998年にユニクロが東京の繁華街・原宿にユニクロ店をオープンし、メディア宣伝を通じてイメージチェンジを始めた。これにより、ユニクロブランドは日本の消費者に一歩ずつ受け入れられている。

ブランドは消費者を中心に展開しなければならない。

創業初期には、ノッチは会員制を発展させた。彼らは会員の基礎データを完全に収集し、それから消費行動を分析し、分析報告書を提出し、その上で国内外の流行情報を結合し、製品企画案を制定した。これにより、ノッチは米国ノースウェスタン大学に教育事例としてEMBA教材に組み込まれ、中国式SPAのサンプルとなった。

一方、米邦は『トランスフォーマー3』を移植し、『カンフー・パンダ』や孫悟空などのキャラクターを導入し、良好な市場反応を得た。」と米邦の周成建董事長は言う。

個性的な経営は、すべてのSPAブランドの方向です。

杜鈺洲が言ったように、「イノベーションはブランドの魂だ」。